Dans une interview, Ariane De Rothschild, CEO du Groupe Edmond de Rothschild, revient sur une transformation menée sur une décennie : passer d’un ensemble d’entités historiquement indépendantes à une organisation unifiée, plus cohérente, mieux outillée pour la surveillance des risques et plus attractive pour les talents. L’objectif : préserver l’ADN entrepreneurial de la maison tout en gagnant en efficacité opérationnelle, en fluidité et en sécurité.
Les résultats publiés pour l’exercice 2024 viennent illustrer la portée de cette stratégie : les actifs sous gestion atteignent 184 milliards de francs suisses, en progression de 12%, tandis que la collecte nette s’élève à 6,3 milliards. Au-delà des chiffres, l’histoire est celle d’une maison qui consolide ses fondations : modèle d’affaires équilibré entre banque privée et gestion d’actifs, recentrage géographique sur l’Europe et le Moyen-Orient, regroupement des équipes genevoises dans un nouveau siège, et migration informatique vers Avaloq prévue à mi-2025.
De la juxtaposition d’entités à une identité unifiée : le cœur de la transformation
Edmond de Rothschild s’est développé historiquement avec une culture très entrepreneuriale : des entités basées en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco, opérant de manière largement autonome, avec comme lien commun l’actionnariat familial. Ce modèle, dynamique et entrepreneurial, a toutefois fini par montrer ses limites, notamment en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.
La transformation engagée a consisté à réunifier ces structures sous une identité et un fonctionnement opérationnel harmonisés. Ce mouvement vise à :
- Harmoniser les pratiques entre entités et métiers, pour une exécution plus homogène.
- Renforcer la surveillance des activités et des risques, point clé dans un environnement bancaire exigeant.
- Accroître la mobilité interne et la circulation des compétences au sein du groupe.
Un bénéfice concret souligné dans l’interview : la mobilité accrue. Là où un changement de pays ou d’entité pouvait paraître complexe auparavant, il devient plus naturel qu’un collaborateur passe, par exemple, de la Suisse au Luxembourg. Cette fluidité, au-delà de la RH, soutient aussi la qualité de service client : l’organisation capitalise davantage sur ses expertises transversales.
Une culture commune construite avec les équipes (et non décrétée)
Unifier une organisation ne se limite pas à un organigramme ou à des procédures. L’enjeu majeur consiste à bâtir une culture d’entreprise commune. Dans l’interview, Ariane de Rothschild insiste sur un point opérationnel déterminant : la cohérence se construit avec l’engagement des collaborateurs, en menant le changement “de l’intérieur”.
Cette approche présente des bénéfices très concrets :
- Adoption plus rapide des nouveaux standards et processus.
- Réduction des frictions entre équipes, sites et métiers.
- Renforcement du sentiment d’appartenance, utile pour attirer et retenir les talents.
Dans un secteur où la confiance, la stabilité et la continuité relationnelle comptent, la culture est aussi un facteur de performance commerciale : une équipe alignée et bien coordonnée est plus à même de délivrer une expérience client cohérente, quel que soit le point d’entrée (banque privée, gestion d’actifs, solutions entrepreneuriales, etc.).
Chiffres clés : une croissance portée par un modèle équilibré
Les indicateurs 2024 soulignent la solidité et la dynamique du groupe, avec une progression des actifs sous gestion et une collecte nette significative. L’interview met en avant un point stratégique : l’équilibre presque parfait entre banque privée et asset management, deux moteurs complémentaires.
| Indicateur | Valeur communiquée | Lecture stratégique |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards CHF (+12%) | Effet de la croissance et du positionnement, dans un cadre organisationnel plus cohérent |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards CHF | Attractivité commerciale et confiance des clients sur l’ensemble des lignes de métier |
| Part banque privée dans la collecte nette | 3,2 milliards CHF (près de la moitié) | Dynamique forte en Europe et au Moyen-Orient, cohérente avec le recentrage géographique |
| Ratio Tier 1 | 19,7% | Base de capital élevée, marqueur de robustesse et de liberté stratégique |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82% (objectif 75%) | Niveau influencé par les investissements de transformation, avec une ambition d’amélioration |
| Recrutements 2024 | Environ 100 collaborateurs | Renforcement des équipes et soutien aux priorités opérationnelles et commerciales |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 milliards | Positionnement sur des classes d’actifs diversifiantes (private equity, dette-infrastructure, immobilier) |
Recentrage sur l’Europe et le Moyen-Orient : plus de cohérence, meilleure allocation des ressources
Dans l’interview, le groupe explique avoir fait le choix d’un recentrage géographique et sectoriel, en concentrant sa présence et ses investissements sur l’Europe et le Moyen-Orient. Ce repositionnement vise une meilleure cohérence globale et une allocation des ressources plus efficace.
Du point de vue opérationnel et commercial, un recentrage peut apporter plusieurs avantages :
- Priorisation plus claire des investissements (humains, technologiques, offres).
- Exécution plus rapide grâce à des modèles duplicables sur des marchés ciblés.
- Proposition de valeur plus lisible pour les clients et partenaires.
Dans une maison orientée vers le service et le conseil, cette cohérence se traduit souvent par davantage de continuité dans l’accompagnement : équipes mieux coordonnées, expertises mieux mutualisées, et un cadre commun qui facilite l’industrialisation des meilleures pratiques.
Genève : un nouveau siège pour réunir 700 collaborateurs et renforcer les synergies
Un symbole tangible de la transformation est le regroupement des équipes genevoises : environ 700 collaborateurs sont désormais réunis dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier, après une période où les équipes étaient dispersées dans de nombreux bâtiments.
Ce rassemblement sur un site unique apporte des bénéfices immédiats :
- Synergies renforcées entre équipes auparavant séparées physiquement.
- Culture d’entreprise consolidée par des interactions plus naturelles au quotidien.
- Meilleure fluidité des échanges grâce à des espaces conçus pour favoriser la collaboration.
L’implantation dans un écoquartier est présentée comme cohérente avec les engagements de la maison : l’idée est d’aligner le discours sur l’investissement durable avec un environnement de travail responsable, dans un bâtiment efficient sur le plan énergétique et au sein d’un tissu social mixte (proximité de logements pour personnes âgées et pour étudiants, selon l’interview).
Organisation du travail : priorité au présentiel pour former, transmettre et performer
L’interview aborde également l’organisation du travail post-pandémie. Ariane de Rothschild souligne l’importance de la présence physique, notamment pour :
- Favoriser les échanges informels et la collaboration.
- Former les jeunes talents par l’apprentissage au contact des équipes.
- Accélérer la transmission des savoir-faire, essentiels en banque privée et en gestion d’actifs.
Les nouveaux locaux ont été pensés pour soutenir cette dynamique : espaces ouverts, salles modulables, zones d’échange, et une accessibilité facilitée entre étages. L’interview mentionne également un choix managérial marquant : la suppression d’un étage de direction, avec un bureau de la CEO positionné au cœur de la gestion privée, afin d’encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique.
Talents : attractivité renforcée, diversité des parcours et innovation interne
Dans un contexte où certaines banques évoquent des difficultés à attirer de jeunes profils qualifiés, la maison met en avant plusieurs leviers d’attractivité :
- Le nouveau siège comme catalyseur d’attrait et de fierté d’appartenance.
- La diversité des expériences rendue possible par des activités non-bancaires (mentionnées dans l’interview : viticulture, hôtellerie, philanthropie).
- Des formats internes stimulant l’innovation, comme un hackathon organisé et ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse.
Cette approche répond à une attente forte du marché de l’emploi : donner du sens, proposer des trajectoires variées, et permettre à chacun de contribuer à l’amélioration des services, outils et processus. Pour l’entreprise, c’est aussi une manière d’industrialiser l’innovation à partir du terrain, là où se vivent les besoins opérationnels et clients.
Technologie : migration vers Avaloq à mi-2025 pour gagner en sécurité et en efficacité
Un point structurant de la transformation est la convergence informatique : à mi-2025, les trois principales entités (Suisse, France et Luxembourg) doivent partager une plateforme informatique commune, Avaloq, selon l’interview. L’objectif annoncé : renforcer la sécurité, l’efficacité et la fluidité des activités.
Dans une organisation multi-entités, une plateforme commune apporte généralement des bénéfices opérationnels très recherchés :
- Standardisation des processus et réduction de la complexité.
- Meilleure qualité de données et reporting consolidé, utiles pour le pilotage et la gestion des risques.
- Parcours client plus homogène, notamment lorsque les clients interagissent avec plusieurs lignes de métier.
Cette migration s’inscrit dans une vision plus large : une maison capable de combiner une relation humaine forte avec des outils digitaux efficaces, en phase avec l’évolution des attentes clients.
Un modèle “digital + humain” : répondre aux attentes des entrepreneurs
L’interview rappelle un point clé sur la demande client : de nombreux clients sont des entrepreneurs, et contrairement à certains stéréotypes, ils peuvent demander davantage d’outils digitaux pour leur gestion quotidienne. En parallèle, ils attachent une grande importance à la relation avec leur banquier pour les sujets de conseil à forte valeur ajoutée : gestion de patrimoine, succession, philanthropie.
Ce positionnement “à deux vitesses” est un avantage concurrentiel lorsqu’il est bien exécuté :
- Digital pour l’efficacité, la réactivité et le quotidien.
- Humain pour la personnalisation, l’expertise et la confiance dans la durée.
La transformation de l’organisation (culture commune, plateforme unifiée, mobilité interne) renforce précisément la capacité à délivrer ce modèle : moins de silos, plus de cohérence, et un service plus fluide.
Solidité financière : un ratio Tier 1 élevé pour plus de stabilité et de liberté stratégique
Le groupe communique un ratio Tier 1 de 19,7%, nettement supérieur aux exigences réglementaires mentionnées dans l’interview. La logique mise en avant : un niveau élevé de fonds propres constitue un marqueur de stabilité et de force, particulièrement en Suisse, et confère davantage de liberté stratégique dans un environnement bancaire en évolution.
Cette robustesse capitalistique soutient aussi la confiance, un actif central dans les métiers de la banque privée et de la gestion d’actifs : elle contribue à rassurer les clients et à permettre à l’organisation d’investir dans la durée (talents, outils, infrastructure, contrôle des risques).
Performance opérationnelle : un ratio coûts / revenus autour de 82% avec une ambition à 75%
Le ratio coûts / revenus a avoisiné 82% en 2024, avec une ambition annoncée de le ramener à 75%. L’interview associe ce niveau de ratio à l’effort d’investissement lié à la transformation, notamment en ressources humaines, avec environ 100 recrutements réalisés en 2024.
Dans une trajectoire de transformation, l’enjeu est souvent de réussir un double mouvement :
- Investir pour renforcer les fondations (équipes, systèmes, harmonisation).
- Améliorer progressivement l’efficacité grâce aux gains de productivité, à la mutualisation et à la standardisation.
La migration vers une plateforme commune, la centralisation de sites, et l’alignement culturel sont autant de leviers qui, une fois pleinement en place, peuvent soutenir l’ambition d’efficacité annoncée.
Actifs illiquides : alignement d’intérêts et montée en puissance
La maison indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier. L’interview met également en avant un principe d’alignement d’intérêts : investissement d’abord avec les fonds propres, puis avec les actionnaires, avant ouverture aux clients.
Pour de nombreux investisseurs, cette logique d’alignement constitue un élément de confiance important, car elle vise à rapprocher les intérêts du gestionnaire et des clients dans la durée.
Ce que cette trajectoire raconte : une banque “au service de l’économie et des clients”
Le fil conducteur de l’interview est clair : bâtir une organisation plus cohérente, mieux maîtrisée sur le plan des risques, et plus efficace, tout en préservant l’esprit entrepreneurial. Les signaux mis en avant vont dans le même sens : une collecte nette robuste, un modèle équilibré entre banque privée et asset management, une base de capital solide, une stratégie géographique recentrée, un siège unificateur à Genève, et une feuille de route technologique structurante avec Avaloq à mi-2025.
En synthèse, la transformation décennale du groupe peut se lire comme une promesse opérationnelle et commerciale : plus d’unité pour mieux servir, plus d’outils pour gagner en fluidité, et plus de culture commune pour attirer et faire grandir les talents — au bénéfice de l’économie et, surtout, des clients.
